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En el Laberinto Del Club

Capítulo 1

Esta novela está basada en hechos reales con modificaciones para evitar la identificación de los protagonistas y cualquier perjuicio a los mismos.

Chano Jiménez

Esta novela consta de 20 capítulos en los que pretendo que además de que disfrutes aprendas un poco más sobre Marketing para Gimnasios y Centros Deportivos.

Primer contacto

Hijo de papá

Estrategia

Un correo misterioso. El nudo de una situación compleja.

Reconozco que soy un workholic. Era mi primer día de vacaciones y a las 7am ya estaba revisando correos electrónicos. Ese año estaba resultando extenuante por la cantidad de trabajo y había vuelto a mi ciudad de origen, Las Palmas de Gran Canaria, para pasar en la isla el resto de agosto.

Entre los correos, había uno de los habituales emails de autoresponse con formulario, cumplimentado por alguna persona interesada en contactar conmigo. Se trataba del gerente de un club Premium de una capital de provincia de 500.000 habitantes (aunque al ser una ciudad muy turística podía duplicar la población en verano). Adrián Adanez, en el asunto del correo, me indicaba “Me han pasado tu referencia como asesor de empresas y me gustaría consultarte sobre nuestra casuística por si pudieras ayudarnos. El entorno ha cambiado y no tenemos claro que posicionamiento estratégico debemos adoptar. Además, la situación se complica mucho por la actuación de la propiedad del club que ya te describiré”.

Tengo por norma contestar estas solicitudes antes de 24 horas y así lo hice, facilitando a Adrián mi teléfono e invitándole a mantener una conversación. A su vez Adrián me contestó muy rápido y comencé a percibir síntomas de que se trataba de un tipo bastante competente metido en un atolladero que le estaba mortificando.

Lo cierto es que entre ambos hubo conexión muy rápidamente. Se trataba de un fulano inteligente, muy simpático y súper abierto. Cuando le conocí en persona, comprobé que se trataba de un líder nato, feo pero carismático y con gran éxito en las relaciones sociales y personales.

En nuestra primera conversación telefónica me puso en antecedentes. En ese sentido, aunque yo soy muy sistemático y ya tenía elaborado un guion de las cuestiones que necesitaba conocer, casi no lo necesité porque Adrián era un auténtico torrente de información.

Me explicó que había sido jugador de golf a un nivel de ranking nacional y, durante un tiempo, se ganaba la vida combinando los torneos con la coordinación técnica de un club de golf. Había estudiado empresariales (tenía toda la pinta de ser el típico mal estudiante que aprueba por los pelos gracias a que las compañeras le pasan los apuntes y es muy despabilado). Gracias a esta trayectoria y a su excelente red de contactos, le ofrecieron, un año atrás, la gerencia de un club de fitness de nueva apertura en la ciudad.

El club pertenecía a un hijo de papá, con pocas luces, pero con un progenitor que había sido empresario de gran fortuna y ahora estaba jubilado. El señor, influido por su señora, le había regalado a su único hijo los fondos necesarios para montar su gran juguete. El capricho del chaval de 40 años, era tener el mejor gimnasio de la ciudad. Recuerdo que varias semanas más tarde, tomando unas copas con Adrián, bromeábamos con que el club era como una gigantesca casa de la muñeca Barbie que utilizaba Fredo (el propietario) cual King Kong que pasaba el tiempo entretenido jugando con Adrián como muñeco Kent (el novio de Barbie).

El club, denominado Singular  Club, no era el mayor por dimensiones (3.500m2 indoor y 2.000m2 outdoor), pero con una inversión de 8 millones de euros, era de los más caros (en cuanto a inversión) por metro cuadrado de España.

El propietario, Fredo Arce, no había escatimado en cuanto a detalles, materiales, equipamientos y lujos, pero su falta de conocimiento del negocio y poco sentido común, le habían hecho cometer errores de bulto que afectarían seriamente al potencial estratégico de la empresa. El más grave de ellos, la geolocalización del centro, en unos terrenos con calificación urbanística de deportivos y, por ello, a precio aparentemente bajo (aprovechando que el Pisuerga pasa por Valladolid… fallos garrafales se han cometido queriendo aprovechar oportunidades inmobiliarias para implantar negocios que no eran coherentes con la ubicación). Se trataba de un barrio residencial, a las afueras de la ciudad, de clase media con abundancia de pareados y una baja densidad de población.

El mecenas del proyecto, veterano septuagenario, podía haber perdido algo de facultades, pero seguía lúcido y mantenía buena parte de su instinto de hombre de negocios que le llevó a amasar una considerable fortuna. Con estos mimbres, ya se había percatado de que, si no introducía un contrapeso en la gestión que su hijo estaba haciendo del proyecto, aquello podría acabar como el rosario de la aurora. Justamente por eso, presionó a su hijo para que contratase a Adrián Adanez como gerente del club.

Derivado de esto y de la incursión de nuevos operadores en el sector, el gerente me contaba que tenían un problema de identidad y posicionamiento estratégico. Siendo el club más lujoso, sus precios distaban de ser los más caros y se había entablado una seria discrepancia entre la propiedad, partidaria de bajar aún más los precios, con Adrián, partidario de subirlos.

Cuando abrieron el club, un año antes, en el área de influencia de 2km había un centro mid-premium perteneciente a una cadena, una concesión municipal con multiservicios de gran tamaño y varios estudios pequeños de pilates y entrenamiento personal. Sin embargo, recientemente y de forma casi simultánea, se habían abierto un Low Cost de 2.000m2 y otro centro de 2.500m2, casi Premium, perteneciente a un famoso deportista muy bien relacionado en la zona y que había puesto su centro de moda.

Tal como me indicaba Adrián, con la facturación actual, estaban lejos de lograr el breakeven, pero las anchas espaldas financieras del progenitor de Fredo, permitían periódicas inyecciones de fondos que mantenían sin peligro de quiebra el negocio. Sin embargo, Víctor Arce, que era el nombre del dadivoso padre, estaba cansándose de aquel saco sin fondo que era el club y había dado instrucciones de aplicar algún tipo de medicina para empezar a cortar la hemorragia y, al menos, cambiar la tendencia. Hasta el momento, el crecimiento en número de socios era desesperantemente lento y la fidelización estaba dando síntomas negativos con la entrada de los nuevos competidores.

Adrián tenía una buena formación económica, pero reconocía insuficiente experiencia de gestión en el sector y su diagnóstico del problema lo centraba en la indefinición estratégica del negocio y en las dificultades de gestión por los intentos del propietario de influir en la misma, con criterios banales o, directamente, sin criterio.

Tras escucharle atentamente, durante casi media hora, en la que pude introducir algunas preguntas, para concretar más algunos aspectos, le ofrecí una primera impresión:

“Adrián, coincido contigo en que el punto de partida debe ser resolver vuestro posicionamiento estratégico. Para lo cual, sería preciso identificar vuestras ventajas competitivas sostenibles y reales, las fortalezas y debilidades de vuestros competidores, y el entorno en cuanto a geolocalización y características socio-demográficas. Con esta información, podríamos establecer vuestra fuente de diferenciación competitiva, los targets de posibles clientes ideales, el posicionamiento estratégico que nos haga conectar con esos targets tanto a nivel de definición de la oferta (servicios y precios) como de canales para acceder a los mismos de forma eficaz.

Por tanto, es probable, que sea necesario un reposicionamiento que conlleve cambios en vuestros servicios, quizás en algún aspecto de la instalación, y en vuestros precios y formas de cobro.

Estos cambios no podrán acometerse con éxito si no te dejan trabajar. Por tanto, sería imprescindible lograr una nueva organización con clara identificación de roles/responsabilidades y cierto consenso, ante la misma, de los stakeholders.

Finalmente, creo que se te ha pasado por alto algo clave, el desarrollo de procesos de captación, fidelización y gestión del cuadro de mandos. Si quieres, puedo prepararte una oferta de servicios de consultoría a medida de vuestra casuística para que la estudies”.

Adrián me indicó su gran interés en esta propuesta que, según él, el Arce senior probablemente aprobaría, incluso aunque Fredo, previsiblemente, no lo viese claro.

Mis vacaciones en peligro… y, por ello, el fantasma del divorcio bailaba sobre mi cabeza (mi sufridora esposa también tiene sus límites).

Al día siguiente, a primera hora, ya había enviado mi propuesta al gerente del club. En la misma le ofrecía una consultoría a desarrollar en varios meses que incluía:

  • Una importante recogida de datos previos sobre la empresa (incluidos una lista de KPI’s), el entorno y la competencia.
  • Visita a la ciudad para analizar en profundidad la zona, los competidores, el propio club, su plantilla y su clientela.
  • Desarrollo de propuestas de definición estratégica e implementación táctica.

Y dejé abierta la puerta a una continuación con desarrollo de procesos y otros servicios que pudiesen dar mayores garantías de éxito en el intento de convertir aquella empresa en un negocio rentable.

A parte de mis honorarios, puse como condición que el comienzo sería tres semanas más tarde, para poder terminar mis vacaciones y atender otros compromisos previos.

Al día siguiente, Adrián me llamó para confirmarme la contratación de mis servicios. Mi ayudante le envió mi primera factura y, una vez realizada la transferencia, le preparamos y enviamos el plan de trabajo y cronograma que incluía todos los datos que íbamos a necesitar para el análisis preliminar, de cara a que pudiese ir preparando la información durante las tres semanas acordadas.

Capítulo 2…