En el Laberinto Del Club

Una semana más tarde, mi correo electrónico estaba hirviendo con una tonelada de archivos. Aquello era muy buen síntoma…muchos de mis clientes sienten cierto reparo en enviarme tanta información (en mis requerimientos incluyo un cuestionario muy exhaustivo y numerosas estadísticas y KPI´s que me ayuden a elaborar las ratios de análisis que me interesan), en parte por el pudor de dar a conocer datos que podrían ser indicativos de una gestión deficiente y, en parte, por compartir información que consideran privilegiada.

Yo siempre les explico que mi trabajo es similar al de un médico (no en vano soy doctor, aunque en economía… jejeje) y, obviamente, cuanto mejor conozca la casuística, mejor podrá ser mi diagnóstico. En cualquier caso, el torrente de información recibida era sintomático de que Adrián era un tipo muy concienzudo y eso me sería de gran ayuda a la hora de implementar todos los cambios que le sugeriría. En este sentido, a día de hoy y con una experiencia de muchos años, muchas empresas analizadas y muchos gerentes conocidos, al poco de conocer a estas personas suelo elaborar un pronóstico muy certero de las posibilidades de éxito de las empresas.

Otro aspecto que tengo muy presente es que todos, insisto todos, los directivos (incluido yo mismo) cuentan con un sesgo a la hora de analizar y evaluar sus organizaciones. Esto es muy lógico, por la implicación emocional en el proyecto y por estar dentro de “la caja”. Cuando pasas muchas horas dentro de tu empresa, tus receptores se van saturando y dejas de percibir muchas cosas. Además, el estatus de jefe te priva de obtener opiniones realmente sinceras de tus empleados (cuando comienzo mis entrevistas con los miembros del equipo siempre descubro cosas sorprendentes que el director ignora). Todo este cúmulo de circunstancias se ve agravado por el hecho de no contar con suficiente información del entorno y de tus competidores (igualmente, la información de tus adversarios la sueles interpretar de forma más benevolente a tus intereses de forma subconsciente, esto ya lo ha comprobado la neurociencia. Igualmente, recomiendo leer al premio nobel Daniel Kahneman).

Avancemos, cuando creo en mi disco duro la carpeta de almacenamiento de toda esta información, siento una gran excitación. Es una sensación extraña en la que se mezclan el miedo a no ser capaz de resolver un problema tan complejo (sí, por supuesto, yo también siento miedo y, además, creo que me ayuda en mi trabajo) con el increíble estímulo que me producen los retos. A estas alturas ya habrás comprobado que disfruto enormemente de mi trabajo (y, además, hago por mantener viva esa llama sea cual sea el proyecto en el que me embarque).

Me encanta enfrentarme a retos de diversa índole y, por eso, no le hago ascos a ningún proyecto de consultoría, salvo en contadas ocasiones…si en los primeros contactos con mi potencial cliente detecto falta de seriedad (dilaciones, incumplimientos, etc.) prefiero rehusar el proyecto y ahorrarme el malestar de estar luchando por una empresa, con la frustración de sentir que mi cliente no merece mi ayuda.

Afortunadamente, no… afortunadamente no, gracias a la experiencia y a que soy muy sistemático cuento con un checklist de análisis de la información y, como diría Jack el destripador, voy por partes. Lo primero que escruto son las cuestiones de índole estratégica (la madre del cordero). Por muy fantásticas que puedan ser tus labores de gestión (incluidas tus campañas de captación de clientes), si tu estrategia es errática estarás dando palos de ciego.

Por tanto, empiezo por valorar las posibles ventajas competitiva reales y sostenibles del negocio (hablaremos más de este tema en próximos capítulos). Obviamente, cualquier emprendedor que arranca un proyecto de empresa, lo hace porque piensa que cuenta con los mimbres necesarios para competir y alcanzar una rentabilidad que compense sus inversiones en capital y dedicación. Pero, la realidad con la que me encuentro cada día, es que muchos no han hecho una valoración realista de sus fortalezas o no son conscientes de los potenciales que tienen para desarrollar ventajas competitivas válidas.

A partir de las ventajas competitivas existentes o potenciales, puedo abordar las posibilidades de lograr una diferenciación efectiva frente a la oferta de la competencia y un posicionamiento exitoso (ya sabes lo que dice Al Ries: Posicionamiento es lo primero que le viene a la mente a tus posibles clientes, cuando escuchan el nombre de tu marca). En esta fase, empiezo a indagar en los competidores (de momento en base a su presencia en internet) y elaboro un primer DAFO (análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Esta meticulosidad ha ocasionado que, alguna vez, me hayan tildado de ser un “teórico” (casualmente, por personas que no habían estudiado mucho). Pero, la ciencia está ahí y, bien utilizada, es un arma muy poderosa (por qué no aprovechar lo que otros tipos inteligentes han contrastado). En cualquier caso, más de 25 años de experiencia directa en la gestión de organizaciones deportivas, tienen su peso en los análisis y me permiten bajar la teoría a la práctica, hasta los últimos pasos de una implementación de procesos.

Singular club contaba con las debilidades de una ubicación incorrecta, una indefinición estratégica en cuanto a posicionamiento (incluida la oferta de servicios/precios) y las trabas a la gestión que oponía la propiedad con sus continuas interferencias en el trabajo del gerente.

A esto, se sumaba la amenaza que representaban los nuevos competidores en liza y su capacidad para restar cuota de mercado.

Por otro lado, el club contaba con importantes fortalezas como unas instalaciones de lujo, una muy completa oferta de actividades colectivas (incluidas algunas de muy alto nivel como K-stretch, variantes de Yoga, Pilates e Hipopresivos) y unos equipamientos formidables (que incluían equipos singulares de alto valor para clientes expertos y muy aprovechables por los entrenadores personales). Pero, las fortalezas que podían representar fuentes de ventaja competitiva eran: la capacidad de reinversión que casi no tenía límite; el gerente era un tipo muy válido y, sobre todo, el equipo de entrenadores personales apuntaba enorme potencial.

En este sentido, el Director técnico de la instalación, un joven bajito, de origen austriaco, llamado Tobías, era un auténtico Crack. Había completado su formación con un postgrado en alto rendimiento en New York, pero su principal virtud era su actitud (muy abierto de mente, empático, entusiasta y honesto).

A estas alturas, oteaba importantes oportunidades en la explotación del entrenamiento personalizado y en un enfoque de marketing que abriese el radio de alcance de la geolocalización, cuando el posicionamiento lo permitiese.

A continuación, me sumergí en los números. Me gustan los números, porque la naturaleza, la sociología y, en general los comportamientos, obedecen a una matemática objetiva. La intuición es un arma magnífica, pero puede ser muy engañosa (ver de nuevo a Kahneman). Si aderezamos la intuición con datos cuantitativos, objetivos y bien medidos, la intuición será de muchísima más calidad.

Mi punto de partida suele ser la ratio de retención (que calculo a partir del porcentaje promedio mes de clientes que repiten activos de un mes con el consecutivo). En este caso, estaban en un 92%, lo que considero una buena ratio teniendo en cuenta las presentes circunstancias, pero con tendencia a la baja desde que se abrieron los nuevos gimnasios competidores. Este buen dato se explicaba en gran medida por el bajo número de clientes (cuando tienes pocos son más fáciles de fidelizar) y por el trabajo de los entrenadores.

Conociendo el promedio de bajas/mes es fácil calcular las altas que necesitas para crecer y, en este caso, había crecimiento, pero extremadamente lento (aún estaban muy lejos de alcanzar el breakeven).

En conclusión, además de solventar el problema estratégico, había que darle un empujoncito a la ratio de retención, subir el ticket medio y, sobre todo, potenciar mucho la captación.

Para el análisis de la capacidad de generar altas contaba con unos datos imprescindibles (Adrián había hecho sus deberes): contactos de potenciales clientes generados (clasificados por canales), visitas a la instalación y ratios de conversiones de contactos/ visitas y de visitas/altas.

La generación de contactos era baja por insuficiencia de walkings (visitantes espontáneos) y había canales muy infra-explotados (como el member get member, el corporativo y el digital). Estaban en una ratio de conversión de contactos/visitas del 24% (con amplio margen de mejora) y de visitas/altas por debajo del 60%. Con lo cual, se confirmaba una de mis primeras suposiciones, había mucho que trabajar en procesos sistematizados de captación.

No obstante, en otro capítulo trataremos a fondo el cuadro de mandos y la interpretación de los indicadores clave.