En el Laberinto Del Club

Cumpliendo escrupulosamente con el cronograma fijado, tres semanas después de haber cerrado el acuerdo de consultoría, me encontraba en la ciudad de mi cliente, dispuesto a comenzar mis indagaciones in situ.

Para esta labor, tomo la lista de competidores y los ubico en el Google maps. A continuación, elaboro un circuito de visitas a pie (esto me permite también analizar la ciudad y los detalles del entorno urbano del club).

Para estudiar los centros rivales, cuento con un elaborado checklist de mistery shopper (el mismo que he ido perfeccionando durante muchos años de espionaje de instalaciones deportivas por muchas ciudades del mundo a miles de centros). Lo cierto es que esta labor se me ha ido complicando con el paso de los años, porque ya me ha pasado en varias ocasiones que me han reconocido. Por eso, he desarrollado diversas estrategias de despiste que incluyen el apoyo en colaboradores para según qué visitas. No obstante, en este caso, por las características de la ciudad y los centros a visitar, preveía que no tendría problemas de esta índole y las hice personalmente (efectivamente, nunca tuve constancia de que me reconociesen).

Obviamente, también practiqué el mistery shopper al club cliente (donde los trabajadores aún no tenían conocimiento de mi labor).

Tras esta primera ronda de visitas y, antes de entrevistarme con los trabajadores, propiedad, gerente y algunos clientes (seleccionados con diversos criterios que garanticen una visión lo más completa y objetiva posible), ya pude sacar algunas conclusiones:

El centro Low Cost analizado jugaba en otra liga…son una opción muy competitiva para usuarios de fitness que no valoran/precisan una atención especial, seguimiento o sentido de Club, pero están enfocados en targets de clientes muy diferentes de los que debería atacar Singular Club. Ciertamente, habían robado algunos clientes a mi cliente, pero estos realmente nunca pertenecieron a los targets naturales de un club Premium y habían estado por cuestiones de proximidad.

Algo muy similar ocurría con el centro municipal multiservicios. La concesión no estaba muy bien gestionada, pero los bajos precios y la oferta tan popular (piscina, actividades infantiles, precios subvencionados para mayores, etc.) hacían que estuviese masificado con un público de clase social baja y media-baja.

Los pequeños estudios especializados (en ese momento, aún no había ningún gym boutique auténtico en la ciudad) eran poco significativos y el más próximo distaba más de dos kilómetros. Tenían su público, pero no representaban una amenaza considerable.

El gimnasio perteneciente al famoso deportista estaba orientado a un concepto de fitness high level urbano muy basado en gente guapa y marketing aspiracional (muy para singles), aunque con cuotas algo más bajas de lo deseable para este modelo de negocio (la mayoría por debajo de 50€/mes). Además, contaba con una ubicación más favorable por su mayor proximidad al centro de la ciudad. Sin duda, era un competidor a considerar, pero nos protegía un poco la distancia hasta el Singular, que era de unos 3 kilómetros.

Sin embargo, el centro mid-premium perteneciente a una cadena bastante bien gestionada, era una instalación súper completa en instalaciones, equipamientos y servicios, con alto nivel en la mayoría de ellos, con precios medio-altos y ofertas agresivas. Su punto débil era cierta masificación, frialdad, que resultaba bastante impersonal y con baja atención al cliente, en gran medida por su tamaño, volumen de clientes y política de recursos humanos (con gran rotación de personal, como pude averiguar).

Este centro estaba a menos de un kilómetro de distancia y, paradójicamente, tenía precios nominalmente mayores que los de mi cliente (en torno a 70€/mes), aunque bien es cierto que con las ofertas podían llegar a ser sustancialmente menores. Sin duda, este era el enemigo a batir.

Mis primeros consejos serían a nivel estratégico y buscarían aprovechar los puntos débiles de este competidor y los fuertes de Singular Club con un mayor avance hacia un posicionamiento Premium exclusivo.

En este sentido, había que hacer súper patente un enfoque orientado a la salud y los resultados. Todo el negocio debía girar en torno a este posicionamiento tanto en la definición del producto/servicio como en la búsqueda de clientes en los canales adecuados, como en la presentación del producto/servicio, como en los precios.

El Club padecía una disonancia estratégica en cuanto al tipo de públicos al que estaba dirigido: usuarios maduros de wellness, usuarios jóvenes y de mediana edad de fitness, usuarios de Pádel/ tenis y niños. Habría que decidir que segmentos se iban a atender, qué servicios se iban a ofertar y evitar incompatibilidades. La más flagrante era el uso del Spa para clases de natación infantil y colectivas de aquagym. La solución podría pasar por crear un nuevo vaso exterior con cubierta retráctil para encauzar estas actividades acuáticas y liberar el Spa. De esta forma, se lograría un mejor posicionamiento, subir precios y mayor competitividad frente al rival más cercano.

Para reforzar el posicionamiento propuesto, había que plantearse nuevos servicios accesorios: ¿Fisioterapia? ¿Dietas? ¿Nutrición deportiva? ¿Electroestimulación? ¿Masajes? ¿Estética? ¿Mediciones de la composición corporal? ¿Revisión Médica? ¿Informes de evolución?

En cualquier caso, Había que analizar las prestaciones que brindaba cada tipo de cuota y su coherencia con el servicio Premium pretendido. En línea con esto, también cabía valorar la entrega de toallas, amenities y otras posibilidades.

Antes de preparar la nueva oferta de cuotas/ programas, ya tenía claro que habría que contar con cuota con seguimiento atlético y sin seguimiento, amén de programas por resultados. Las cuotas clave serían mensual (con y sin seguimiento) y Anual (siempre con seguimiento) y tener un semestre como última opción.

Dados los excelentes recursos técnicos y el enfoque Premium, una de las bazas principales debía ser desarrollar un negocio de entrenamientos personales individuales y grupales a gran escala. En esta línea, también cabía crear un sistema comercial de atípicos a partir de los seguimientos atléticos, basado en recomendaciones de calidad a todos los clientes y dirigido por Tobías.

En cuanto a Inversiones que reforzasen el posicionamiento (qué bueno es contar con financiación de sobra…), mis recomendaciones serían:

• Piscina exterior con cubierta retráctil.

•  Gran anagrama identificativo en fachada (¡No lo había!).

•  Decoración de la cafetería, que distaba de estar al nivel de un club premium.

•  Equipamiento para el seguimiento atlético de los usuarios tipo báscula de bioimpedancia de control de peso y composición corporal.

•  Software de Seguimiento atlético.

•  CRM de gestión comercial.

Aún quedaban muchos cambios por proponer, pero estos vendrían después de conocer a los protagonistas del centro y profundizar más en la gestión que se estaba llevando a cabo.