En el Laberinto Del Club

Descubriendo el pastel. Conociendo a los protagonistas.

Una vez analizados los datos del club (estadísticas, KPI´s, etc.), el entorno y la competencia, había llegado el momento de conocer más en profundidad el factor humano. Cuando inicio un proceso de investigación, ordeno el acceso a esta por bloques para evitar que, conocer ciertas cosas antes que otras, me genere un sesgo de interpretación. En este sentido, utilizo también como criterio la buyer journey de un posible cliente que se aproxima a conocer el club por primera vez (todo el recorrido, por etapas, por el que pasa un cliente desde que inicia su interés por iniciarse en un centro de fitness hasta que está inscrito en el mismo). En cualquier caso, conocedor de que las relaciones con otras personas son la fuente de condicionamiento más potente, siempre las reservo para el final.

Para organizar mis entrevistas con los protagonistas del club, comienzo por una combinación de clientes veteranos (me dan información valiosa de la historia y los miembros del equipo) y novatos (me aportan información valiosa de los motivos de su elección del club y de las características y canales de acceso a los targets clave de clientes).

Tras seis entrevistas de unos 20 minutos, ya tenía información que podía resumirse en:

• El club contaba con una clientela bastante heterogénea, fruto de su indefinición estratégica, que generaba algo de insatisfacción en algunos clientes, que no se encontraban del todo cómodos con otros de diferente estatus. Además, esta indefinición de targets, complicaba bastante la identificación de los canales de captación que podrían resultar más efectivos.
• Aunque el club resultaba lujoso, los principales motivos de elección del mismo eran la proximidad, la comodidad de que hubiese pocos usuarios y la excelente oferta de entrenamientos personales.
• Los principales motivos de insatisfacción provenían de ciertos cambios un tanto erráticos en los precios y ofertas, que desconcertaban y creaban agravios comparativos entre los clientes; incoherencias del servicio, como que hubiese clases de natación para niños en la piscina del spa y algún cliente molesto con las decisiones arbitrarias y los modos de Fredo Arce (dueño del cotarro).

A continuación, había llegado el momento de conocer más en profundidad a los miembros del equipo. Del gerente, Adrián Adanez, ya os he hablado, lo mismo  que del Director técnico, Tobías. Igualmente, me entrevisté con varios entrenadores que, en general me dieron buena impresión por su profesionalidad (estaban bien pagados y eso se notaba en su motivación).

Luego, vino el turno de recepción, donde un personal bastante joven y atractivo, demostraba muy buena actitud, a pesar de que les faltaban procesos sistematizados de atención al cliente y visitantes.

La siguiente entrevista fue con la Jefa de Administración, Silvi Arce, “casualmente” hermana del dueño del negocio (Fredo Arce) e hija del mecenas del proyecto (Don Víctor). Suele ser un mal endémico de muchas empresas familiares el colocar a miembros de la prole en puestos para los que no están preparados o cuentan con las capacidades necesarias, pero este no era el caso de Silvi. Se trataba de una atractiva divorciada de cuarenta años, muy inteligente y muy desaprovechada.

Lo cierto es que, el hecho de ser mucho más despierta que su hermano, pero por ser mujer y segunda en el orden de nacimiento, estar relegada a un puesto secundario, le generaba una mal disimulada frustración y cierta mala leche. Por la forma en que me habló de Adrián, mezcla de admiración y resentimiento, se me pasó por la cabeza que habían tenido un lío, pero eso no afectaba a su desempeño en la organización. Había estudiado Derecho y tenía una cabeza bien amueblada (mucho más en lo profesional que en lo personal) que ayudaba a mantener las cuentas en orden, deficitarias, pero en orden.

Al caer la noche, me reuní con Fredo y Adrián en el despacho de este último. La idea era darles un primer feedback de mis impresiones sobre el Club y su posible futuro. En estas reuniones, no me gusta andar con paños calientes, y procuro ir al grano de forma directa, clara y honesta. A fin de cuentas, no me pagan para regalar los oídos, sino para mejorar los negocios y eso precisa de conocer y aceptar el “punto de dolor”. No obstante, esto es algo que las personas inteligentes aceptan y valoran (cuestión de confianza en uno mismo y actitud de mejora), pero otras con menos capacidad no lo encajan bien.

Este era el caso de Fredo, quien entendió como una ofensa que yo pusiese de relieve los fallos que se habían cometido en la concepción del proyecto y en la posterior gestión del mismo. Cuando observé el nerviosismo que le superaba y el descontrol de su abrupta reacción, constaté que se trataba de una persona con bastante baja capacidad intelectual y algún desorden psicológico.

En aquel momento, podía haber acabado mi consultoría (algo que no me quitaba el sueño, porque siempre antepongo la calidad de mi servicio a prostituir mi mensaje y no dependo de ningún cliente para mi subsistencia). Sin embargo, la rápida y hábil intervención de Adrián, con sus dotes diplomáticas, evitó que se produjese un choque de trenes.

Al día siguiente, tocaba reunión con los padres de Fredo. Aparentemente, se trataba de una reunión informal en una exclusiva cafetería de la ciudad para saludarnos, pero aquello iba a ser una reunión ejecutiva en toda regla, disimulada para dejar al margen a Fredo, sin generar mucha suspicacia. Además de Adrián, estaban los septuagenarios Don Víctor y Doña Rita y les acompañaban “los financieros” Melchor y Ricard, manos derecha e izquierda del empresario en labores de asesoramiento y gestión económica del enorme patrimonio familiar.

Obviamente, me sentí examinado, pero como me va la marcha, estas situaciones me resultan estimulantes y fue un placer hacer un resumen de mi diagnóstico y propuestas para paliar la situación. En el apartado de diagnóstico, afloró la sugerencia de que las continuas interferencias de Fredo en la gestión del negocio no estaban ayudando a mejorar el rumbo de aquel crucero y fue simpático observar como Doña Rita, aunque con educación exquisita, no podía disimular el malestar que le producía que se cuestionase el papel de su hijo y trataba de justificar algunas decisiones. Afortunadamente, Don Víctor era un hombre perspicaz que sabía lo que tenía en casa y se resignaba a aceptar lo que era su hijo, tratando de paliar el posible desaguisado que se venía encima.

El resumen de mis conclusiones sobre la hoja de ruta que recomendaba se basó en:

• El Club necesitaba un reposicionamiento estratégico hacia un concepto Premium mucho más coherente en la implementación.
• Había que reforzar el departamento de captación con el fichaje de una responsable comercial a la que denominaríamos Relaciones Públicas.
• Era preciso elaborar un Plan de marketing para impulsar la captación de leads de los targets clave.
• Sería necesario elaborar procedimientos comerciales que garantizasen altas ratios de conversión de leads a clientes.
• Resultaba prioritario definir una clara distribución de responsabilidades entre la propiedad y la gerencia, para facilitar la implementación de los cambios por venir.

Mientras sorbía un té con leche, esperaba el veredicto de aquel intimidante consejo de administración. La verdad es que esperaba que “Los Financieros”, en el típico afán de justificar sus extravagantes honorarios, empezasen a poner pegas, pero todo lo contrario… conocían a la perfección la situación que les había expuesto, coincidían con mis apreciaciones y, si no habían acometido antes mis propuestas, era porque les faltaba el know how específico del sector para acometerlas.

Don Víctor escuchó pacientemente y, asintiendo, en el más puro estilo Corleone, indicó “dado que Fredo y yo casi no nos dirigimos la palabra, será conveniente que seas tú Rita, quien lo disuada para que, aunque mantenga la propiedad del club, de un paso a un lado en la gestión y permita que Adrián aplique los cambios que Chano va a desarrollar”.

Me pidieron que les presentase una propuesta económica para ejercer un outsourcing de dirección de marketing de la empresa por un año y, antes de abandonar la ciudad dos días más tarde, el acuerdo estaba cerrado.