Sobre el autor
Chano Jiménez es consultor estratégico especializado en negocios deportivos. Doctor en Economía, fundó y dirigió durante dos décadas la cadena Tatán Gym, ha sido CEO de Powr Method México y ha asesorado a operadores como Bodytech, Wiemspro, Infinit Fitness y Weider. Es autor de tres libros sobre gestión estratégica del sector y dirige Chano Jiménez Consultores, especializada en diagnóstico, viabilidad y expansión para operadores e inversores en España y LATAM.
En los planes de viabilidad que me llegan la cuota mensual viene decidida de antemano. Cuando pregunto de dónde ha salido, la respuesta casi siempre es que es lo que cobra el centro de referencia del barrio, o lo que al promotor le parece razonable para lo que piensa ofrecer. Detrás de ese número vienen cuarenta o sesenta páginas de proyecciones, amortizaciones y escenarios.
Yo hice lo mismo la primera vez. Puse la cuota mirando al competidor más parecido, la redondeé al alza porque mi instalación era mejor, y tardé casi dos años en entender que el problema de captación que teníamos no era comercial.
Lo que se juega en esa cifra
Cada euro que se añade a la cuota expulsa hogares del mercado accesible. La caída no es proporcional: entre los sesenta y los noventa euros el mercado se estrecha con rapidez, y a partir de cierto nivel se suaviza, porque los hogares que quedan pertenecen ya al tramo alto de la distribución y por encima de ellos apenas hay nadie a quien perder.
Con cifras redondas, pasar de una cuota de sesenta euros a una de noventa aumenta el ingreso por socio un cincuenta por ciento y reduce el mercado disponible alrededor de un tercio. Eso puede ser una decisión magnífica, porque mejora el rendimiento por metro cuadrado y quita presión al aforo, o puede arruinar el proyecto. Depende de la estructura de renta del área, y esa estructura no la conoce el promotor por intuición.
El coste del error es asimétrico y, curiosamente, la versión cara es la silenciosa. Un club dimensionado para mil quinientos socios que fija su cuota diez euros por encima de lo que su zona sostiene no registra una pérdida: registra una curva de captación que se estanca en mil cien y una dirección que pasa dos años culpando a la campaña, al equipo comercial o al verano. Cuatrocientos socios a noventa euros son 430.000 euros anuales sobre una inversión que en formatos medios va de 800.000 a dos millones, según el desglose que hago en este análisis sobre la rentabilidad de abrir un gimnasio en 2026. El error contrario cuesta menos discusiones y más dinero: veinte euros por debajo del techo real son 360.000 euros al año que nadie echa de menos, porque un club lleno siempre parece un club sano.
Por qué la renta media del barrio no sirve
El atajo habitual consiste en tomar la renta media del municipio o del distrito y decidir con ella si la zona puede pagar la cuota prevista. Produce siempre una cifra y casi nunca una respuesta.
Dentro de un radio de kilómetro y medio, en cualquier capital española de tamaño medio, la renta neta media por hogar puede variar en un factor de dos y medio entre secciones censales separadas por trescientos metros. El Atlas de Distribución de Renta de los Hogares del INE publica, además de esa media, el índice de Gini de cada sección, y ese segundo dato suele mostrar que la desigualdad tampoco es pequeña dentro de cada una. Una parte de los hogares del área puede pagar noventa euros con holgura y otra parte no puede pagar sesenta, y la proporción entre ambos grupos cambia en cada tramo de diez euros.
La pregunta útil es cuántos hogares concretos superan el umbral de renta que exige cada banda de precio. Para responderla hay que reconstruir la distribución completa de renta de cada sección a partir de los dos únicos estadísticos que la estadística pública ofrece, sección por sección, y después sumar.
Qué parte de su renta destina un hogar a una cuota
Antes de eso hace falta saber qué umbral exige cada banda, y ahí entra un coeficiente de asequibilidad: la fracción de la renta neta anual que una membresía absorbe en el límite de lo asumible. Ese coeficiente admite anclaje en comportamiento observado, que es la única forma de que no sea una opinión.
El I Informe Anual del Sector del Fitness en España de la Fundación España Activa, Deloitte y la FNEID sitúa el mercado en 3.235 millones de euros y siete millones de abonados en 2025. La división deja el ingreso medio por abonado en unos 462 euros anuales, poco más de 38 euros mensuales. Por una vía que no comparte fuente ni método, el Anuario de Estadísticas Deportivas 2026 del Ministerio de Educación, Formación Profesional y Deportes, construido sobre la Encuesta de Presupuestos Familiares del INE, cifra el gasto deportivo del hogar español en 359,6 euros anuales, el 1,1 % de su gasto total, con el 72,2 % concentrado en servicios recreativos y deportivos.
Cuando dos rutas independientes convergen en el mismo orden de magnitud, el coeficiente deja de ser un supuesto. Si se construye por una sola vía, todo lo que venga después hereda su fragilidad.
Ese coeficiente describe al abonado medio de un mercado que domina el formato económico, así que aplicarlo tal cual a un proyecto premium subestima el esfuerzo real del hogar que lo contrata. La corrección procede de la relación entre lo que cobra un club de gama alta y la renta de quien se abona a él. Su lógica es pública; su calibración es donde se juega la precisión del modelo, y es también donde dejo de explicar.
Cómo se calcula, capa por capa
El cálculo recorre cuatro capas. La primera traduce cada cuota al umbral mínimo de renta que la hace asumible. La segunda aplica ese umbral a la distribución reconstruida de cada sección censal y devuelve cuántos hogares lo superan. La tercera convierte hogares en personas que efectivamente se abonan, porque poder pagar y pagar son cosas distintas: Eurostat sitúa la brecha de práctica semanal entre el quintil de renta más alto y el más bajo en dieciocho puntos porcentuales, y el barómetro del CIS analizado por Llopis Goig (Panorama Social nº 40, Funcas, 2024) recoge una práctica del 67,9 % en los hogares de más de cinco mil euros mensuales frente al 47,9 % del promedio. La cuarta descuenta la demanda que la oferta ya instalada tiene atendida.
Lo que sale de las cuatro es el mercado neto de cada banda. Esa cifra hay que contrastarla contra el aforo del local, porque un mercado de tres mil personas es excelente para un club de mil socios e insuficiente para uno de tres mil.
Dónde se rompen estos estudios
El primer fallo es geométrico. Un radio trazado sobre un plano no es un mercado si una parte de esa superficie es agua, suelo portuario, industrial o descampado. En emplazamientos costeros hemos medido círculos donde menos del sesenta por ciento del área contenía población, y cualquier cálculo hecho sobre el círculo entero infla el resultado desde el primer paso.
El segundo es el promedio, del que ya he hablado.
El tercero es el más traicionero porque empuja siempre en la dirección que gusta. Los ajustes estadísticos que reconstruyen una distribución de renta tienen cola derecha larga por construcción, y un modelo que exagere el número de hogares acomodados convierte un proyecto inviable en aparentemente viable. La defensa consiste en contrastar esa cola contra declaraciones reales, cosa que permite la estadística de declarantes del IRPF por código postal de la Agencia Tributaria. Hay que hacerlo comparando la forma de la distribución y no su nivel, porque Hacienda cuenta declarantes individuales y el registro de renta cuenta hogares, y un matrimonio con dos sueldos modestos supera umbrales que ninguno de los dos alcanza por separado.
El cuarto consiste en descontar la competencia por su etiqueta. Dos centros catalogados como boutique compiten de forma muy distinta si uno hace pilates con máquina y el otro entrenamiento funcional. Y la clientela de un rival no está disponible: la Health & Fitness Association sitúa la retención media anual de los clubes en torno al 71 %, así que solo entra en el cálculo la fracción que rota cada año, y de ella únicamente la parte que sigue queriendo gimnasio en la zona.
Añado uno más, que no es técnico. Fijar el precio mirando al competidor tiene un fundamento real: la referencia externa gobierna la percepción, como documentaron Tversky y Kahneman (Judgment under Uncertainty, 1974), y por eso las cuotas del entorno deben entrar en el análisis como ancla medida. Pero el ancla explica cómo juzgará el cliente tu precio, no cuánto puede pagarlo. Confundir las dos cosas es la razón de que tantos clubes coticen durante años muy por debajo de lo que su área acepta sin discutir. Howard Marks lo escribió para los mercados financieros y se traslada sin retoques: no hay activo tan bueno que no pueda comprarse demasiado caro, ni tan mediocre que no pueda comprarse lo bastante barato (The Most Important Thing, 2011).
Lo que cuesta el estudio y lo que cuesta el error
Un trabajo de esta naturaleza se mide en decenas de miles de euros como mucho y se ejecuta en semanas. Enfrente están los cuatrocientos mil euros anuales del ejemplo de más arriba y una inversión que se cuenta en millones. La proporción entre ambas cifras es de las pocas decisiones sencillas que ofrece este negocio.
A quien lo firme conviene exigirle tres cosas. Que cada parámetro venga con su fuente declarada y su horquilla conservadora, central y optimista. Que las validaciones sean independientes del cálculo y no una repetición de los mismos supuestos con otro nombre. Y que el informe diga con claridad qué bandas no alcanzan el umbral, porque un estudio que valida todos los escenarios no ha validado ninguno.
Lo demás —el coste del local, el equipamiento, la licencia— está razonablemente documentado y puede verse en nuestro desglose de costes de apertura, igual que el reparto de la demanda entre operadores existentes tiene su propio método en cuántos gimnasios caben en una zona. Ninguna de esas partidas decide nada mientras no se conozca la que las gobierna a todas. Es la conversación que mantenemos con quienes estudian una inversión en el sector fitness, y tiene sentido tenerla antes de firmar el arrendamiento, no después.